[독서리뷰] 규칙없음

1. 내가 겪은 조직은 인재 밀도가 높은 조직이었나요?

그랬던 적도 있었고 그렇지 않았던적도 있었습니다.

1-1. 인재 밀도가 높았던, 혹은 높지 않았던 이유는 무엇이었을까요?

밀도가 높았던 적은 L모사 근무때 였던 것 같습니다. 당시 OTT플랫폼을 총 8명이서 전체를 운영하는 과정에서 누구하나 중요하지 않은 일이 없었고, 서비스 초기였기 때문에 팀원 모두 밤낮을 가리지 않고 합심했던 것 같습니다. 프로젝트 기획PM이었는데... 킥오프 팀회의때 제가 꼭 부탁했던 말이 있었고 팀원들은 모두 그렇게 해주었습니다. 바로 작은 것 하나라도 솔직하게 말해달라는 것과 이슈가 발생하는 즉시 펙트 그대로 공유해달라는 것이었습니다.

주니어의 경우 좋지 못한 이슈나 실수를 줄여서 이야기하거나 공유하지 않을 수 있고, 시니어는 큰 이슈를 본인이 해결할 수 있을 것이라는 이유로 은폐할 수 있습니다. 분산된 의사결정에 반하는 이야기가 아닌가 싶지만 사실 순간순간 결정 이후에 일이었습니다. 어떠한 결정하나하나를 결정 전에 공유하자는 것이 아닌 빠른 판단과 결정 후의 대응개념이었습니다. 하지만 아무리 일잘하는 사람이라도 혼자서 어떤 이슈를 해결하기란 쉽지 않습니다. 그래서 저는 해결책이 없어도 괜찮으니 무조건 그즉시 말해서 구축사(을)이 우리의 요구사항을 왜곡하거나 누락하는 일이 없도록 하자는 다짐이었습니다.

인재 밀도가 높다고 느낀점은 모두가 뛰어난 인재라는 부분도 있겠지만 같은 목표를 가지고 팀원 전체가 한마음으로 업무를 했던 것 같습니다. 넷플릭스와 같이 전체 조직의 인재밀도는 높지 않았던 것 같습니다.   

인재밀도가 높지 않았던 적은 아마 이전 SI 조직이었던 것같습니다. 그 이유는 사실 너무나도 간단해서 설명이 필요없을 정도입니다. 회사의 목표와 방향은 고객의 니즈에 부합하는 산출물을 제공하는데도 역량과 마인드의 문제가 있었고, 무엇보다 업무케이스별로 워라벨이 천차만별이었고 흔히들 말하는 정치질이 난무해서 솔직히 조직이 굴러가는게 끈끈한 우리가 남이가 정신이 아니었나 싶었습니다.

 

2. 기존 조직에서 사심없는 솔직함에 맞는 행동을 하지 못하는 가장 큰 이유는 무엇이라고 생각하시나요?

의심. 나의 사심없는 솔직함이 상대방도 그렇게 받아들일지와 상대방도 나에게 나만큼 사심없이 솔직할 것인가? 즉, 솔직함이 나의 손해가 되지 않을까 하는 부분

인간 본성을 책에서 이야기한 바와 같이 누군가 사심없이 솔직하게 나에게 피드백한 경우 본능적으로 공격을 당했다는 느낌이 드는 이유가 또하나 있을 것이다. (로즈의 마케팅 40명 기조연설에서 비앙카의 피드백)

모두가 요이~땅 해서 솔직해지자고 한들 조직의 모두가 한순간에 솔직해질 수 없으니 말이다.

솔직함은 결국 작은 변화부터 시작해야 어색하지 않을 것. 내 주변 멤버의 솔직함이 어느새 스스로의 솔직함으로 피드백 하는 것에 대해서 전혀 무리 없을 시점. 즉, 절반 이상이 솔직하게 되면 그렇지 않은 조직원들이 오히려 도드라져 보일 것이다. 초기 넷플릭스에서 1/3의 인원을 내보낼때 그 시작이라고 생각한다.

초기 넷플릭스처럼 인재밀도를 높이기 위해 해고를 하고 동시에 업무가 타이트해짐에 따라 솔직함은 옵션이 아닌 필수가 되지 않았나 싶었고, 솔직함=속도라고 생각할 만큼 빠른 성장의 배경에서 가장 중요한 부분이자 기본이 솔직함인 것 같다.

 

3. 내가 들었던 '나를 성장 시켰던 피드백은? ' 반대로 내가 들었던 '최악의 피드백은?'

최고의 피드백
성공의 미래는 알 수 없지만 실패의 미래는 알수 있다.

소액 투자자였던 지인의 피드백으로 성공만을 생각하고 온갖 화려한 꿈과 막연한 상상으로 실제 해야했던 일보다 뜬구름을 잡고 있을 때 들었던 피드백입니다. 실패를 예측하라는 말이 아니다. 가야할 곳으로 가지 못할 때 그앞에 무엇이 있을 것이고 그때 나는 어떻게 할지는 핸들을 잡고 있는 운전자가 꼭 미리 생각해야하는 부분이다. 안개가 자욱한 도로에서 이 도로가 끝까지 쭉 뻣어 있으리란 생각은 누구도 하지 않는다.

자신감 없이 풀죽어 있거나 돈이 없어 배고플 순 있다. 그래봐야 지나온 과거거나 바꿀 수 있는 현재이다. 일어나지도 않은 해피엔딩으로 경거망동 하지 마라. 과거 현재 미래를 모두 잃는다.

여기서 느낀 경거망동은 스스로 자신에게 하는 말일 수 있고 대인관계까지 그 의미를 확장해서 생각하게되었다. 나와 함께하는 사람은 현재와 미래지 과거에 있지 않다. 대단했던 사람이건 별거 아니었던 사람이던 지금 앞에 있는 사람과 함께 가야한다면 섣부른 색안경은 본인과 타인에게 상처를 남긴다.

처음에는 일어나지 않은 모든 실패를 고민했고, 지금 좀 더 나아가 실패의 범주에서 흐름을 보려고 노력한다. 이 피드백을 듣고 실제로 어려운 상황을 지나와보니 위험을 피해가는 것만큼 중요한 것이 다시 운전대를 잡을 수 있도록 마인드 컨트롤이 더 중요했다. (창업의 마인드컨트롤에서 무너져버렸다.)  

 

최악의 피드백
나무를 보지말고 숲을 봐라.

시골에서 독학으로 컴퓨터 공부를 하면서 공모전을 떠돌아다니던 시기에 고등학교 선생님이 하신 말씀이다. 직접적으로 내 역량이나 어떠한 산을 넘기위해 도움을 주는 척을 하셨고, 늘 숲을 보라고 했는데, 나무도 안보이는데 숲을 보라고한 선생님이 그당시나 지금이나 참 책임감없는 조언을 한것 같다.

당시에도 그말을 듣고는 당장 필요한 협조에는 밍기적대는 선생님이 수상을 했을 때, 지도교사로 포상금을 받았을 때, 그 눈빛을 잊을 수가 없다.  

 

4. 이 책에서 가장 인상적이었던 문장 혹은 사례는?

(p. 238) 상사의 비위를 맞추려 들지 말라. 회사에 가장 이득이 되게 행동하라.
분산된 의사결정 모델은 넷플릭스 문화의 초석이고, 우리가 그렇게 빠르게 성장과 혁신을 거듭할 수 있었던 중요한 원동력이다.

기획자는 팔방미인이라는 말도 있고 개발, 디자인을 뺀 나머지 전부라는 생각하는 사람도 있다. 또는 내가 겪었던 고객의 요구사항이 있고 디자인해서 개발하면 끝인데 기획이 왜 필요한지 모르겠다는 사람도 있었다.

나는 기획을 할때, 가장 시간을 많이 들여 고민하는 부분은 요구사항을 분석하는 과정이다. 여기서 요구사항은 내가 하고자하는 것들에 대한 포석이라고 본다. 그리고 하나하나 들여다보며, 요구사항에서 기능으로 쪼개고 정책으로 정리한다. 이 과정에서 나는 이 요구사항이 나오게 된 근본적인 배경을 들여다보려 노력한다. 그 요구사항이 탑다운인 경우도 많기 때문이다. 스스로 기획이 정의해야할 필요성을 느끼지 못하면 한발짝도 앞으로 나가지 못하는 성격이다.

인상적이었던 부분에서 느낀점은... 해야만 하는 이유는 항상 회사든 서비스든 우상향을 위해서 누군가의 고민에서 나온 요구사항일 것이라고 가정한다. 상사의 비위를 맞추기 위해서가 아니라고 생각한다.

이걸 잘못 보면 하라는대로 다하는 사람이라고 생각할 수 있지만, 그걸 하라고 한 사람인들 회사가 망하는 방향으로 요구하진 않았을 것이라는 생각이 있기 때문이다.(오직 본인의 이득을 위해서 시키는 사람도 물론 있음) 물론 어떻게 고민을 해도 이거 하면 망할거같은 경우는 누구보다 강하게 저항을 하기도 한다.

넷플릭스는 사용자의 컨텐츠가 아닌 CP들의 IP를 온디맨드로 제공하는 서비스이다. 이 부분에서 유투브같이 사용자의 정책보다는 사용자 경험을 더욱 중요시하는 서비스라고 생각한다.

결국 기획자의 의도대로 기획이 진행되는 과정에서 선택과 집중이 있을 수 밖에 없고, 그 결정은 기획한 사람이 충분히 예측할 수 있어야하고 다양한 가설을 중심으로 고민하여 기획을 해야 나중에 이슈가 발생했을 때, 흔들리지 않고 문제를 해결할 수 있다. (내 기획서가 디테일한 이유가 바로 이런 이유이다.)

넷플릭스에서 말하는 스스로 생각하고 결정한다는 말은 그 배경에 그만큼 많은 고민과 이슈들을 품고 흔들리지 않고 회사에 가장 이득이 되는 행동을 할 수 있도록 만들어주는 것이 아닐까... (내 블로그의 메인타이틀은 스스로 생각하고 실천하는 기획자 이다.)   

책에서 테드는 두가지 방법으로 이 문제를 해결했을 수 있다.

첫번째, 리드가 왜 흥행하지 못할 것이라고 생각했는지? 그리고 테드는 왜 성공할 것 같은지에 대한 이야기를 해야했다. 리드 또한 한명의 사용자라고 바라보고 의견을 공유하는 과정에서 상호 이 상황을 미리 인지할 수 있도록 해야했다. 사업 아이템에 대한 사전조사는 감이 아니라 정성적 또는 정량적인 근거가 필요하다고 본다.

두번째, 리드의 의견대로 소량의 DVD를 입고시켰더라도 회사의 이득이 되는 방향을 고민했다면, 추가 물량 수급방안을 세워놓고 고객 반응에 미리 대응할 수 있는 방안을 마련했어야 했다. 더 나아가 넷플릭스 DVD는 거점형 유통방식으로 주단위 또는 수요분석에 따른 지역을 구분하여 유통했던 것으로 알고 있다. 지역별 소요량을 실시간으로 분석하고 그와 가까운 수급처를 사전에 리스트업하고 사전에 양해를 구했어야 한다. 그만큼 사라고해서 산놈의 속마음 깊숙히는 나중에 거봐라 내가 뭐라고했냐고 한방 먹일 준비도 포함되어 있었을 것이다.

 

5. 나라면 넷플릭시의 F&R에 적응할 수 있을 사람일까? 없다면 혹은 있다면 그 이유는 무엇일까?

겪어보지 않고는 솔직히 자신이 없다. 하지만 링크드인 JD를 찾아본 결과는 해볼만 하다였고(PO, Operating Manager), 나라는 사람이 넷플릭스에서 어떻게 판단할지는 생각하지 않았다. 책으로 보는 다양한 사례와 그들간의 솔직한 관계형성의 분위기가 현실로써 어떤 느낌일지는 상상하기 어렵다. 오히려 업무로써 어려운 부분보다는 문화적으로 힘들 것 같다는 생각을 했다. 넷플릭스 블라인드가 있다면 실제 직원들은 어떤 생각인지 궁금하다. 이 책 또한 C레벨에게서 나온 이야기이고 몇몇 직원들의 사례는 이야기의 흐름에 best case였을 가능상이 있기 때문이다.

오히려 아마존의 방식이 더 마음에 드는 부분이 있다.

모든 일은 문서로 시작해서 문서로 끝난다. (Letter 용지 2장이내 글자 포인트 11로 작성. 단, 첨부자료는 붙일 수 있음)

정확한 업무영역과 기술을 기반한 단계별 미래 비전이 명확하다. 따라서 To do도 명확하다.
아마존이 인수하는 기업은 그 산업의 흐름에 영향을 끼칠 정도로 미래를 선도할 수 있는 힘이 있다.
오히려 명확한 to do에 반해 과업에는 체계가 없고 갈아넣기식의 업무가 많다고 한다. 이런 조직에서 스스로를 매니지먼트하고 업무의 룰셋을 정의하며, 자체적인 zone을 만들어 나가는 것을 좋아하는 편이다. 친구는 그 부분이 불만이었다. 해야할건 명확한데 할수 있는 사람은 너무 많아 멍때리고 있는... 실제로 사석에서 만난 친구에게 이런저런 질문을 하면서 생각보다 업무개선을 위해 다양한 각도에서 접근을 하진 않는구나...하는 생각이 들었다.

조직의 영향력이 더 강하다고 생각한다. 고객의 락인과 생태계 구성은 없어도 되는 서비스가 아닌 없으면 서비스가 되지 않는 비즈니스 영역이라 더 좋다.
결국 내가 터치할 수 있는 영역과 그 성과가 바로 드러날 수 있는 곳이 좋다. 반면 견고한 디펜던시로 무엇하나 하기 힘든 곳에서는 나도 힘들다.

아마존 팀장이 밝히는 일 잘하는 팀장과 못하는 팀장의 결정적 차이
첫 번째, 고객이 어떻게 생각할지 혹은 고객을 위한 결정이 맞는지 질문을 던져요.
성과를 위해서라면 단기적으로 결과를 낼 수 있는 것을 선택할 만도 한데 항상 회사를 위한 장기적인 선택을 하고 그 이유가 고객을 위한 것이라며 이야기해요.
두 번째, 분기 보고와 같이 다양한 부서의 진행 상황을 들을 때도 수박 겉핥기식으로 알아듣는 것이 아닌 디테일까지 전부 이해하고 질문하는 모습을 보여줍니다.
세 번째, 누군가에게 피드백을 줄 때도 그들이 잘한 것에 대해서는 충분한 칭찬을 해주고, 잘못된 부분에 있어서는 어떤 부분이 왜 잘못되었는지 자세한 피드백을 주는 모습을 보고 감탄했습니다.
최근 오랜만에 분기 보고에서 그 VP의 피드백을 받을 일이 있었는데 회의가 끝나고 동료에게 “His comments are gold.”라고 메신저를 보낸 기억이 있습니다.